Wie Culture Code fragt und rechnet
Statt allgemein nach Zustimmung zu fragen, fragt Culture Code nach konkreten Erfahrungen: Wie häufig konnten Beschäftigte in den vergangenen drei Monaten einen Fehler ansprechen, ohne Nachteile zu befürchten? Die festen Fragen verwenden Häufigkeitsstufen. Ob die Fragen verständlich sind und verlässlich messen, prüfen wir mit echten Teilnehmenden im Pilot.
- 6
- Dimensionen
- ≈ 40
- Fragen, geschlossen und offen
- ≤ 3
- Nachfragen je Interview
- 5
- Personen je Gruppe, mindestens
Woher die Methode kommt
In der Arbeits- und Organisationspsychologie heißt das Vorgehen Critical Incident Technique oder verhaltensbasiertes Interview: Man sammelt geschilderte Vorfälle und wertet aus, was sich darin wiederholt. Bisher brauchte das Interviewer und viel Auswertungszeit. Deshalb verschicken die meisten Organisationen stattdessen Fragebögen mit Skalen.
Culture Code führt das Interview maschinell, sodass alle Beschäftigten teilnehmen können. Die Nachfragen, etwa wer entschieden hat oder was danach passiert ist, erzeugt das System selbst, höchstens 3 je Interview. Nach Namen fragt es nicht.
Zwei Quellen, getrennt erhoben und dann verglichen
Was das Unternehmen über sich sagt
Leitbild, Werteseite, Brandbook, Führungsgrundsätze, Code of Conduct. Wir erfassen jede Aussage einzeln mit Quelle und Fundstelle. Das Unternehmen gibt jede einzeln frei, und nur freigegebene Aussagen zählen als Anspruch. Hat das Unternehmen solche Unterlagen nicht, beantwortet die Geschäftsführung sieben Fragen zu dem, was bei ihr gelten soll. Diese Antworten bilden den dokumentierten Unternehmensanspruch.
Was die Beschäftigten berichten
Ein geführtes Gespräch mit rund 40 Fragen, geschlossenen und offenen, und höchstens 3 Nachfragen. Die Befragung ist anonym und läuft im Browser auf dem eigenen Telefon, ohne Anmeldung. Wir schätzen etwa 19 Minuten.
Wie gefragt wird
Vier geschlossene Fragen mit ihren Antwortmöglichkeiten, dazu eine offene Frage und ein Beispiel für die automatische Nachfrage am Telefon. Wer die Befragung freigibt, erhält vorher alle im Wortlaut.
Offenheit & Vertrauen · Erlebte HäufigkeitWenn Ihnen ein Fehler passiert: Wie oft können Sie ihn ansprechen, ohne Nachteile zu befürchten?
- NieWidersprechend
- SeltenWidersprechend
- ManchmalGemischt
- OftÜbereinstimmend
- Fast immerÜbereinstimmend
- Kommt bei mir nicht vorOhne Wertung
- Kann ich nicht beurteilenOhne Wertung
Beteiligung & Entscheidungen · Erlebte HäufigkeitWie oft können Sie bei Ihrer Arbeit so viel selbst entscheiden, wie Sie es für sinnvoll halten?
- NieWidersprechend
- SeltenWidersprechend
- ManchmalGemischt
- OftÜbereinstimmend
- Fast immerÜbereinstimmend
- Kann ich nicht beurteilenOhne Wertung
Offenheit & Vertrauen · Erlebte HäufigkeitWie oft behalten Sie Bedenken für sich, weil Sie Nachteile befürchten?
- NieÜbereinstimmend
- SeltenÜbereinstimmend
- ManchmalGemischt
- OftWidersprechend
- Fast immerWidersprechend
- Kann ich nicht beurteilenOhne Wertung
Richtung & Ziele · Erlebte HäufigkeitWenn sich Prioritäten ändern: Wie oft erfahren Sie, warum?
- NieWidersprechend
- SeltenWidersprechend
- ManchmalGemischt
- OftÜbereinstimmend
- Fast immerÜbereinstimmend
- Kommt bei mir nicht vorOhne Wertung
- Kann ich nicht beurteilenOhne Wertung
Wählt eine Person bei einer Kernfrage eine Antwort am Rand der Skala, hakt das System einmal nach dem konkreten Vorfall nach. Tippen Sie eine Antwort an:
Automatisch erzeugte Nachfrage zur letzten Antwort
„Nie“: Welcher konkrete Fall steckt dahinter?
Hier schreiben … (Freitext, nach Namen wird nie gefragt)
Stellen Sie sich vor, jemand fängt neu bei Ihnen an. Was sollte diese Person wissen, wie es hier wirklich läuft?
Ein paar Sätze genügen. Bitte ohne Namen.
Nachfragen zu offenen Antworten. Auf eine offene Antwort stellt das System eine Nachfrage, etwa wer entschieden hat oder was danach passiert ist. Nach Namen fragt es nicht. Es sind höchstens 3 Nachfragen je Interview. Ihren Rahmen bekommt vorher im Wortlaut, wer im Unternehmen die Befragung freigibt.
Auf dem eigenen Telefon. Die Befragung läuft im Browser, ohne Anmeldung, und lässt sich jederzeit unterbrechen. Wer in Schichten arbeitet, braucht dafür keinen Termin und keinen Rechner.
Die 6 Dimensionen
Die Gliederung lehnt sich an bekannte Modelle der Organisationsforschung an. Die Fragen sind eigene Formulierungen, keine Fragen aus lizenzierten Instrumenten. Zu jeder Dimension gibt es drei feste Fragen, in jedem Unternehmen gleich gestellt, damit die Werte vergleichbar sind.
Die festen Fragen je Dimension nutzen dieselbe Skala: Nie, Selten, Manchmal, Oft, Fast immer, dazu „Kann ich nicht beurteilen“, das in keinen Anteil eingeht. Gefragt wird nach den letzten drei Monaten. Bei einigen Fragen ist „oft“ die ungünstige Antwort, etwa wenn Bedenken zurückgehalten werden; das ist im Fragenkatalog festgelegt.
Eine der festen Fragen hat keine Skala: Sie bittet, bis zu drei von elf Gründen zu nennen, warum die Person hier arbeitet. Sie wird nicht gewertet und geht in keinen Befund ein. Eine weitere Frage ist offen und freiwillig: Was müsste passieren, damit Sie gehen? Die Antworten darauf werden zu Themen gruppiert und gezählt, nicht im Wortlaut gezeigt.
Je Dimension fragt eine Frage nach der direkten Führungskraft. Wer selbst keine direkte Führungskraft hat, etwa die Geschäftsführung, bekommt diese Fragen nicht. Zu Beginn wird gefragt, ob jemand Personalverantwortung hat. So lässt sich vergleichen, wie Führung und Belegschaft denselben Alltag erleben, ohne dass eine Gruppe unter 5 Personen ausgewertet wird.
- Richtung & Zieleangelehnt an Mission: Ziele, Prioritäten, Tempo
- Beteiligung & Entscheidungenangelehnt an Beteiligung: wer entscheidet, wer gefragt wird
- Zusammenarbeitangelehnt an Abstimmung: Zusammenarbeit zwischen Bereichen
- Veränderung & Kundeangelehnt an Anpassungsfähigkeit: Kunden, Lernen, Veränderung
- Offenheit & Vertrauenangelehnt an psychologische Sicherheit: Fehler, Widerspruch, Bedenken
- Fairness & Anerkennungangelehnt an Gerechtigkeit in Organisationen: Anerkennung, Aufstieg
Wie ein Befundentsteht
Jede Aussage des Unternehmens, die sich als Verhalten erfragen lässt, wird zu einer Frage. Ein Befund ergibt sich aus zwei Fragen: Ist der Anspruch dokumentiert, und wie wird er im Alltag gelebt? Daraus entstehen sieben Typen, jeder mit einer Handlung:
- Gelebter Anspruch (Bewahren): in Unternehmensunterlagen beschrieben und im Alltag erlebt.
- Anspruch im Aufbau (Stärken): in Unternehmensunterlagen beschrieben und teilweise erlebt.
- Ungeschriebene Stärke (Sichtbar machen): nicht in Unternehmensunterlagen beschrieben und als hilfreich erlebt.
- Anspruch kaum erlebt (Anspruch prüfen): in Unternehmensunterlagen beschrieben und im Alltag selten erlebt.
- Einseitige Praxis (Ausbalancieren): ein Verhalten dominiert und drängt andere Ansprüche zurück.
- Widersprüchliche Praxis (Ursachen prüfen): nicht in Unternehmensunterlagen beschrieben und gegenläufig zu einem Anspruch.
- Unterschiede zwischen Gruppen (Unterschiede prüfen): nicht in Unternehmensunterlagen beschrieben, je Gruppe anders erlebt.
Der Bericht ordnet die Befunde nach Stärken, Lücken und Risiken und innerhalb davon nach Größe und Stärke der Belege. Jeder Befund zeigt, wie er sich auf die Gruppen verteilt, und endet mit einer Frage für das Gespräch. Die Fragen zu Offenheit und Vertrauen sind kein eigener Befund: sie bilden den Boden und sagen, wie belastbar die übrigen Antworten sind. Feste Schwellen entscheiden den Typ, kein Sprachmodell.
Das System prüft jeden maschinell geschriebenen Satz. Stehen seine Zahlen und Zitate in den Belegen? Liest er jede Antwort so, wie sie gezählt wurde? Und urteilt er über etwas, das der Befund nicht hergibt? Manches lassen die Fragen offen, zum Beispiel ob eine Rolle mehr entscheiden soll als eine andere oder ob Kundenkontakt zu ihr gehört. Dann steht am Befund ein Lesehinweis.
Was das Verfahrennicht zulässt
Fünf Regeln sind in der Software festgelegt und lassen sich im Projekt nicht abschalten.
Ein Befund mit zu dünner Beleglage wird nicht gedruckt. Er wird auch nicht vorsichtiger formuliert. Der Bericht führt ihn unter den zurückgehaltenen Befunden und nennt den Grund. So liest niemand die Lücke als Entwarnung.
Ändern sich die Zahlen, veraltet der Text. Zu jedem geschriebenen Befund speichert das System, auf welchem Stand der Zahlen er beruht. Ändern sie sich, gilt der Text als veraltet und wird nicht mehr verwendet.
Eine Gruppe unter der Grenze wird nicht ausgewertet. Eine Gruppe mit weniger als 5 Personen wird mit einer größeren zusammengelegt, und der Methodenteil des Berichts sagt, welche. Das passiert schon in der Datenbankabfrage. Eine zu kleine Gruppe wird also nicht erst beim Anzeigen ausgeblendet, sie kommt in den Daten gar nicht vor.
Eine Dimension ohne Aussage im Leitbild bekommt keine erfundene. Sagen die Dokumente des Unternehmens zu einer Dimension nichts, steht das so im Bericht. Ein eigener Befund kann daraus erst werden, wenn die Sammlung der Dokumente ausdrücklich abgeschlossen ist.
Freitext wird nach Abschluss des Berichts gelöscht. Zitate erscheinen im Bericht nur, wenn sie vorher einzeln anonymisiert und freigegeben wurden.
Grenzen des Verfahrens
Was Culture Code nicht leistet. Man sollte es vor einem Auftrag kennen.
Die Kernfragen sind noch nicht empirisch validiert. Die Fragen sind ein fachlicher Entwurf. Kognitive Interviews, Pilotdaten und die Prüfung der Messqualität zwischen Rollen und Bereichen stehen noch aus. Die Auswertung ist deshalb kein wissenschaftlich validierter Kultur-Score.
Das Interview läuft heute auf Deutsch. Wer nicht gut Deutsch kann, kann nicht in der eigenen Sprache antworten. In einem Betrieb mit vielen anderen Muttersprachen verzerrt das das Ergebnis, und das sollte man vor der Befragung abwägen.
Der Befundteil misst. Empfehlungen sind ein eigener, gekennzeichneter Teil. Der Befundteil zeigt, wo Anspruch und Alltag auseinandergehen und wie stark. Warum das so ist, geben Befragungsdaten nicht her, also leitet er keine Maßnahmen ab. Empfehlungen lassen sich als Zusatzmodul Handlungsempfehlungen buchen und stehen in einem eigenen Abschnitt am Ende. Das System entwirft sie aus einem Befund und prüft sie gegen feste Regeln, dann gibt eine Person sie frei. An jeder Empfehlung steht, wer das war. Was daraus folgt, entscheidet das Unternehmen.
Ein Vergleich mit anderen Unternehmen erst ab zehn. Die Kernfragen sind in jedem Unternehmen gleich. Nach Abschluss eines Berichts gehen die Kernwerte je Dimension ohne Namen und ohne Bezug zum Unternehmen in einen Datenpool. Ein Vergleich steht im Bericht erst, wenn mindestens zehn Unternehmen mit denselben Kernfragen beigetragen haben, und dann als ruhige Zeile neben dem eigenen Wert.
Erhoben wird, was Menschen berichten. Wer sagen soll, wie oft etwas vorkam, antwortet seltener so, wie es erwartet wird, als wer einer Aussage zustimmen soll. Es bleibt aber eine Auskunft über die eigene Erfahrung: Von den 32 festen Fragen zielen 14 auf die eigene Einschätzung und 17 darauf, wie oft etwas in den letzten drei Monaten vorkam. Der Bericht belegt, wie viele Menschen ähnlich antworten, nicht, was im Einzelfall geschehen ist.
Ob das Leitbild gelebt wird, sagt nichts darüber, ob es gut ist. Ein Unternehmen kann sein Leitbild genau einhalten und trotzdem schlecht arbeiten. Ein Team kann mit gutem Grund von einem veralteten Leitbild abweichen. Das Verfahren zeigt, ob der Anspruch gelebt wird und wie verschieden Gruppen den Alltag erleben. Ob ein Muster die Arbeit leichter oder schwerer macht, besprechen wir in der gemeinsamen Auswertung.
Eine Befragung zeigt einen Zeitpunkt. Sie zeigt den Stand zur Zeit der Befragung. Ob sich etwas verändert hat, zeigt erst eine zweite Befragung mit denselben Fragen.
Der Musterbericht
Ein vollständiger Bericht für ein erfundenes Unternehmen, mit 9 Befunden, den Zahlen unter jedem und dem Methodenteil. Daran lässt sich das Verfahren prüfen, bevor man etwas beauftragt.
Den Pilot gemeinsam prüfen
Im ersten Gespräch klären wir Umfang, Freigabe und Unterlagen. Ablauf und Umfang eines Piloten stehen auf der Seite Pilot.
